美国人每天要开 1100 万次会议，这种非生产性活动的成本高达每年 370 亿美元。有鉴于此，我们决定考察一下美国最
成功的企业高管是如何高效地开会的。
我们梳理了这些企业的文化，结果发现雅虎 CEO 玛丽莎·梅耶尔喜欢像专家那样拷问员工，亚马逊 CEO 杰夫-贝索斯无
法忍受人们人云亦云，而 Facebook 的 COO 谢丽尔-桑德伯格则会动用强大的笔记本。
1. Facebook COO 谢丽尔·桑德伯格：严格按照议事日程办事
谢丽尔每次参加会议都会带上一个螺旋装订的笔记本。在这个笔记本中，谢丽尔详细记录了待讨论的问题以及其他事
项。
“每当一个问题讨论完毕，她就会叉掉它;当一页中的事项都讨论完毕时，她就会撕掉这张纸，进入下一页的内
容。”《财富》杂志报道说，“如果每个事项进行 10 分钟，那么一个小时的会议很快就会过去。”
2. Tesla CEO 埃隆-马斯克：要求员工充分准备
马斯克的要求是很高的。如果员工没有在规定时间内完成任务，他就会解雇他们，这是他一贯的做法。因此，如果你准
备在 Tesla 或 SpaceX 会见马斯克，那么你最好有备而来。
马斯克手下一名匿名的员工在问答网站 Quora 上写道，“在与埃隆开会时，我们都会做好充分准备。因为如果你准备不
足，他问你问题而你答不上来，那么你就祈祷自己运气好不被解雇吧。”
3. 苹果已故 CEO 史蒂夫-乔布斯：尽可能缩小会议规模
乔布斯让苹果变成了世界上最有价值的公司，研制出了很多深受消费者喜爱的时髦产品。
他开会的基本原则是简约。他不喜欢太多人一起开会。
据说，乔布斯有一次参加苹果广告代理机构的每周例会，结果发现有个不太熟的面孔。他就问她是谁，等她回答后，乔
布斯礼貌地要求她离开。“我想这次会议你没有必要参加。”他说，“谢谢你。”
乔布斯也是如此要求自己的。一次，美国总统奥巴马邀请乔布斯参加一次科技大腕峰会，结果乔布斯最后婉言谢绝了，
因为他发现奥巴马邀请的人太多了。
4. 谷歌 CEO 拉里-佩奇：不该等到开会才决策
在 2011 年，佩奇接任谷歌 CEO 职务。履新后，他立即给全公司员工发了一封公开信。这封信的主题是：如何有效地开
会?他给出的其中一个技巧是每次会议指派一名决策者参加。但是，更重要的是，佩奇认为你可能根本不需要开会就可以
做出决策。
“没有决策应该等到开会之后才作出。”这封电子邮件写道，“如果有些决策非要在会议后才进行，那么你就应该立即
安排会议。”
5. 耐克 CEO 马克-帕克：在会上涂画新产品图
帕克不仅掌管着耐克每年 240 亿美元的体育王国，而且还亲自设计产品。他每次参加会议腋下都会夹着一个笔记本，其
中画满了新产品的素描图。
在 2009 年，自行车赛车手兰斯-阿姆斯特朗(Lance Armstrong)与帕克进行了一次商业会晤。在整个开会期间，帕克都
在自己的笔记本上写写画画。会后，阿姆斯特朗好奇地问他在画什么。
“他把笔记本递给我一看，里面画的是一双漂亮的鞋子。”阿姆斯特朗回忆说。
帕克表示，涂鸦可以帮助自己整理思绪，因为在头脑风暴会议中，设计上的需求和商业上的需求需要找到一个平衡点。
“我会较多地考虑平衡。”帕克说，“我们大多数人常常有失偏颇，这本来不是什么大问题，但是如果你要成功，你必
须关注整体的平衡。”
6. Yelp CEO 杰里米-斯托普尔曼：单独与人会面
斯托普尔曼喜欢单独与汇报工作的人见面。
“有时候，我感觉自己就像是公司的精神病医生。”他在 Reddit AMA 会议上说，“我会聆听人们的讲话，诊断他们的
问题(包括个人和工作上的问题)，清除他们精神上的蜘蛛网，保持组织的正常运转。”
7. 雅虎 CEO 玛丽莎-梅耶尔：积极审查每个观点
梅耶尔会对员工提出的任何议案刨根问底。
这名 CEO 往往会通过一些提问对会议中产品经理或设计师提出的战略进行彻底的考察。这些问题包括：
a. 这是如何研究的?
b. 研究的方法论是什么?
c. 你如何证明这一点?
8. Evernote CEO 菲尔-利宾：总是让有潜力的员工参加会议
在 Evernote 公司的任何会议上，都有会与会议无关的人参与。
这家云端笔记本服务公司有一个名为“指挥长培训”的内部计划，即员工被安排参加不属于其专业领域的会议，以了解
该公司其他职能部门的运行情况。
“他们参会是为了倾听我们谈论的内容。”利宾说，“他们不仅仅是观众。他们还会提问，也会发言。”
利宾是从一位身为核潜艇指挥官的朋友那里获得这个灵感的。要成为核潜艇的指挥官，你必须知道别人是怎么完成自己
的任务的。
9. 亚马逊 CEO 杰夫-贝索斯：就喜欢人们争论
如果你在亚马逊工作，你最好适应它的冲突文化。贝索斯出了名地讨厌“社会和谐”，即所有人为了不伤感情、和睦相
处总是寻求统一的意见。
亚马逊的领导原则更是强化了这种追求“大一统”的企业文化。其中一条领导原则写道：
“领导者在不认同某个决策的时候就应该站起来反对它，即使这样做令人感到不快或很伤神。领导者应该具有坚强的信
念，坚忍不拔的毅力，他们不应为了一团和气而做出妥协。一旦决策做出，他们就应全力以赴地执行。”
